Entrevista con Marcelo Marchionni, jefe de Proyectos y Nuevos Negocios de la petrolera estatal
Más allá de los esfuerzos a la hora de planificar el mediano y largo plazo de una industria, siempre pueden surgir elementos inesperados que alteren estructuralmente laecuación de un negocio. Ésa es una de las definiciones que dejó Marcelo Marchionni, jefe de Proyectos y Nuevos Negocios de YPF para el área química, al analizar el momento que atraviesa el sector en la Argentina.
“¿Quién iba a anticipar que en menos de 10 años Estados Unidos pasaría de pensarse como un importador de gas a reimpulsar el desarrollo de los emprendimientos petroquímicos a partir de la producción de shale gas?”, se preguntó el directivo en diálogo con Revista Petroquímica, Petróleo, Gas & Química, que lo entrevistó al cierre de las jornadas comerciales organizadas por el Instituto Petroquímico Argentino (IPA) en Buenos Aires.
“Cuando se hacen proyecciones de precios de acá a los próximos 15 años, no se sabe, en última instancia, qué puede pasar. Nadie podía pensar que el shale gas de Estados Unidos iba a provocar una baja tan grande del precio del gas y que eso iba a cambiar las perspectivas de la industria petroquímica de los próximos años, así como también la relación de fuerza de Estados Unidos con Europa o con Medio Oriente”, ahondó el ejecutivo, de profesión ingeniero, con más de 30 años de experiencia en la industria química.
Desde su óptica, a la hora de encarar la implementación de un nuevo proyecto petroquímico, lo esencial es definir ejes estratégicos. El resto tiene que ver con la decisión empresarial de darle luz verde. “Hay variables macro que son importantes, que tienen que ver con lo que el país y la región necesitan, dado que la Argentina, con un mercado relativamente pequeño y con recursos escasos como tenemos hoy, no puede aislarse”, explicó Marchionni. “Hay que enfocarse en acotar esas cuestiones y, si el proyecto cierra medianamente, el resto es una cuestión de decisión”, agregó.
¿Cómo analiza el momento actual de la industria petroquímica en la Argentina?, preguntamos al directivo.
Lo que hoy está pasando en la gran mayoría de las empresas, por lo menos a mi criterio, es que existe un sistema burocrático administrativo que pasa por una situación de confort de los niveles que tienen que tomar decisiones. Existe un escenario de confort de niveles intermedios y altos de las organizaciones que, con tal de preservar su statu quo, no quieren arriesgar y eso es contraproducente para lo que el país necesita. La primera dificultad es ésa: cómo relacionar a quienes están en nivel ejecutivo con las decisiones que hay que tomar.
Está claro, a su vez, que estamos en un escenario de materias primas que se presenta como una variable muy dura y complicada para la Argentina. Es decir, cualquier proyecto petroquímico que se plantea cuando el horizonte de gas es por 6 ó 7 años, ya sea con gas o con petróleo, es difícil que avance.
Por la amplia dependencia del país para con los hidrocarburos…
También es cierto que si uno acota el universo de productos a los derivados del gas y del petróleo, está reduciendo más el margen de análisis en términos de país.
Por ejemplo, hoy en toda la Jornada no se nominó al carbón como una fuente natural potencial que otros países, como China y Estados Unidos tienen y que aprovechan para generar energía adicional. Evidentemente, el carbón es una fuente de materias primas no renovables, pero de muchas reservas no exploradas en la Argentina.
Habría que pensarlo en pos de diversificar la matriz energética. Por un lado, está la energía hidráulica, la nuclear, las no renovables, y además está el carbón. Sin embargo, en la Argentina no se lo menciona, cuando a través del carbón se podrían producir fertilizantes.
¿Cuál es su visión sobre el escenario gasífero?
Creo que si tenemos un horizonte de 6 años no deberíamos estar monetizando el gas natural a u$s 1, 2 ó 3 por millón de BTU. Deberíamos monetizarlo al valor de reposición que tiene la Argentina, que es el valor de Brasil, de Bolivia o de los buques de LNG.
En ese sentido, a lo mejor existen proyectos que tienen una rentabilidad nula pero que al país le sirven porque se ahorra el envío de divisas y la importación de equipos.
Pienso que se podría poner más énfasis en la producción de derivados para el agro, que es motor de la generación de divisas del país. Por eso, creo que habría que aspirar a aumentar la oferta de fertilizantes para mejorar la producción agrícola.
¿Qué caminos se pueden adoptar para optimizar la situación?
Me parece que en una gran compañía como YPF, cuando existen estructuras que no están focalizadas en los negocios, se dispersan muchos los esfuerzos. Es decir, si yo genero hoy un proyecto, cuya rentabilidad es del 15-17% medidos en términos de dólar, y tengo que competir contra una inversión en el shale o en la producción de gasoil, no me lo pueden imponer, porque el país requiere prioritariamente más gas que ampliar su negocio petroquímico.
Claramente hay que ir tratando de separar las actividades para que cada negocio sea autónomo. Si yo tengo un proyecto con una rentabilidad del 20%, pero los demás proyectos de YPF tienen una rentabilidad del 25-30%, no voy a poder competir. Lo que se podría hacer, entonces, es que el proyecto salga a la Bolsa en busca de inversores que reconozcan algún interés, independientemente de lo que pase con las acciones del resto de la compañía. Porque, si no, es imposible competir en este escenario con una inversión en el upstream o en materia de derivados medios para el parque automotor.
Así, se podría financiar el proyecto químico de manera independiente
