Desafíos para YPF

PRIMER AÑO DE LA PETROLERA EN MANOS DEL ESTADO.

La estatización de YPF buscó revertir el largo ciclo de dominio neoliberal en la explotación de los hidrocarburos, tomando el Estado un rol central en la organización y planificación de esa industria.
Por Esteban Serrani *
El pasado 16 de abril se cumplió un año desde que fue enviado al Congreso el proyecto de ley que, aprobado el 3 de mayo siguiente, declaró de interés público nacional y como objetivo prioritario para el país el logro del “autoabastecimiento de hidrocarburos a fin de garantizar el desarrollo económico con equidad social, la creación de empleo, el incremento de la competitividad de los diversos sectores económicos y el crecimiento equitativo y sustentable de las provincias y regiones”. Asimismo, con la ley resultante se expropió el 51 por ciento de las acciones de YPF, que estaban en dominio de Repsol. El proyecto buscó revertir el largo ciclo de dominio neoliberal en la explotación de los hidrocarburos, tomando el Estado un rol central en la organización y planificación de esta industria.
Sin embargo, lejos de ser el punto de llegada, la ley es sólo un primer paso en la búsqueda del autoabastecimiento energético, motor central para dinamizar el resto de las actividades productivas del país en búsqueda del desarrollo nacional. En el horizonte, aparecen múltiples desafíos a resolver. Se presentan cuatro de ellos, que tienen una relevancia central en la estructura del sector.
1. Desafío estructural. YPF vs. resto del mercado.
A diferencia de otros países petroleros de América latina, YPF no es ni un monopolio de Estado (como sí lo es Pemex en México) ni la empresa dominante en toda la cadena de producción (como Pdvsa en Venezuela o Petrobras en Brasil). Al finalizar 2012, la participación de YPF en los distintos segmentos del mercado era la siguiente: un tercio del mercado primario (exploración y explotación), menos de la mitad en el sector secundario (transporte, refinación y comercialización final) y una participación marginal en el comercio exterior.
En este sentido, el desafío estructural para el Estado nacional es cómo disciplinar al resto de las empresas, la mayoría multinacionales, en relación con el nuevo marco jurídico. Es decir, cómo lograr que el resto de las empresas articulen su negocio petrolero con la necesidad del país de volver a ser autosuficiente en el mediano plazo (y que este fin ya no se organiza en intereses individuales a nivel empresa sino que es un bien público que la sociedad se debe para su desarrollo).
2. Desafío de gestión para el desarrollo. Innovación vs. privilegios.
Cuando se dispuso que el logro del autoabastecimiento energético sea un bien público, surge un desafío de cómo gestionar el conjunto de relaciones sociales de esta industria. El modelo energético de gestión privada, profundizado por las reformas neoliberales durante el menemismo, supuso la privatización de YPF (con una pérdida de capacidad del Estado para dirigir el mercado), la completa desregulación de los mecanismos para la fijación de precios y la apertura comercial, habilitando la “libre” importación y exportaciones. Si bien el kirchnerismo logró cierto control de precios internos entre 2003 y 2009, desacoplándolos del ritmo de crecimiento del mercado internacional, y logró capturar una porción de la renta extraordinaria vía retenciones a las exportaciones, el modelo de gestión privado continuó hasta el 2012.
De lo que se trata es de revertir un modelo de gestión empresarial que durante décadas fue proclive a generar vínculos privilegiados con el Estado antes que invertir a riesgo o innovar tecnológicamente para estar en la frontera del desarrollo científico técnico. Es decir, el desafío es revertir dos décadas donde las empresas privadas buscaron para sus negocios condiciones privilegiadas amparadas en los recursos del Estado:
– Desabastecimiento y presión por mejoramiento de precios internos o por importar a precios internacionales.
– Renegociación de contratos y de las condiciones de extracción.
– Rentabilidades que nunca alcanzan y presiones para invertir lo menos posible.
– Mientras tanto, fuga de utilidades record a las casas matrices (el caso de Repsol es paradigmático).
Es imposible volver a lograr el autoabastecimiento energético, y apuntalar un auténtico desarrollo nacional, sin este cambio en el patrón de las estrategias de acumulación de las grandes empresas que operan en esta industria. Pero también, sin alcanzar el desarrollo de articulaciones virtuosas entre Estado y capital en pos de favorecer los intereses del país. Las nuevas alianzas que YPF está promoviendo son una oportunidad para no repetir viejos errores del pasado y para que el Estado siga teniendo el control estratégico del sector. En estos nuevos acuerdos, la concepción de la eficiencia se pone en el centro de la escena.
3. Eficiencia económica neoliberal vs. eficiencia sobre un bien público.
El modelo de gestión privada, producto de las reformas estructurales, generó estrategias empresarias donde la explotación de los recursos debía asegurar la obtención de la máxima rentabilidad en el menor tiempo posible. En este sentido, las empresas fijaban un mínimo de rentabilidad esperado (cut off) en sus casas matrices, nunca menor al promedio de las rentabilidades del conjunto de las grandes empresas que operan localmente: por debajo de esa rentabilidad, los proyectos de exploración y explotación se abandonaban. Es decir, que durante dos décadas, sin importar cuál fuera la demanda interna o las necesidades del país, el conjunto de empresas sólo explotó yacimientos que dieran las rentabilidades extraordinarias esperadas por sus casas matrices. Esto llevó a una pérdida de mirada estratégica del sector en el largo plazo y a un desacople del funcionamiento del mercado de hidrocarburos respecto de la demanda interna del resto de la economía.
En este punto, el nuevo entramado jurídico-legal está poniendo en juego esta visión de la eficiencia neoliberal. Así, el desafío es lograr una nueva versión de eficiencia, basada en el abastecimiento interno como bien público, como vector de competitividad para el resto de la economía.
¿Qué pasa en la nueva YPF con mayoría estatal? Aparecen dos tensiones que necesitan ser resueltas si se quiere acoplar a la empresa con la dirección de la política energética estatal. La primera es una tensión interna, entre el necesario fin comercial de la empresa y el fin público de lograr el abastecimiento interno. Resolverla requiere de un profundo cambio interno en su cultura empresarial. La segunda es una tensión externa, que se presentaría entre la nueva lógica empresarial de YPF (articulado a las políticas oficiales) con la imperante en el resto de las empresas del mercado de hidrocarburos, como se describiera en el desafío anterior.
En definitiva, la concepción de eficiencia neoliberal es un verdadero obstáculo para articular estrategias de desarrollo económico de largo plazo. Su transformación hacia una eficiencia basada en una industria al servicio del bien público nacional reviste de una importancia trascendental.
4. Desafío cultural. Commodity vs. recurso estratégico.
Finalmente, existe un desafío que engloba al conjunto de problemáticas a resolver para lograr el autoabastecimiento en tanto bien público. Este es el de revertir la concepción dominante respecto de los hidrocarburos. Las reformas neoliberales trasformaron a los hidrocarburos en commodities, es decir, en mercancías exportables para generar divisas sin conexión necesaria con las necesidades económicas y sociales del país. El desafío es volver a considerarlos como recursos estratégicos, es decir, como un insumo fundamental para apalancar los procesos internos de crecimiento sostenido y desarrollo económico.
Es perenne lograr que la sociedad acompañe esta lucha simbólica y se apropie de este cambio cultural (que trasciende lo económico). El destino de YPF y de la política energética está atado a este profundo cambio cultural. Y lograrlo implica el compromiso de todos los sectores productores-consumidores de energía; es decir, del conjunto de la sociedad argentina
* Investigador y docente del Idaes-Unsam.
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